Грамоты, значки и другие мотивирующие действия – всё это отголоски старых систем взаимоотношения руководитель-подчиненный, которые на уровне базовой парадигмы понимали сотрудника, как существо низшего порядка, которому много знать и понимать не требуется. Погладили по голове, дали поесть, подлечили, если что и – вуаля! – преданность и виляние хвостом вам обеспечены. HR-специалисты, рассуждающие о пользе бесплатного питания в качестве мотивирующего фактора под страхом смерти не согласятся заявить, что лично их бесплатное питание очень мотивирует. То есть других мотивирует, а их, конечно, нет.

«Проблема заключается в нахождении способа, позволяющего заставлять и мотивировать людей выполнять нужные мне действия. Если я не могу их контролировать, то, может быть, я смогу их мотивировать. Что вам это напоминает? Манипулирование»
— И. Адизес

Мотивация в данном случае не более чем уловка. То, что я должен сделать, уже решено. Вопрос в том, как мне это красиво продать.

Не заявляю о том, что забота о людях – пустая трата времени. Но давайте не будем связывать несвязанные данные. Я, как руководитель, с бо́льшей охотой буду повышать и награждать сотрудника, который хочет отлично работать. И отлично работает в любом случае. Чем того, который заявляет о том, что ему не хватает мотивации и только поэтому у него сейчас что-то идет не так. А вот как только мотивация появится, то он, конечно, развернётся.

Оглянитесь вокруг. В современной компании карьерный рост обеспечен тем, кто больше заинтересован активной деятельностью, чем ожиданием улучшения условий труда.

Если честно, меня бесят ребята, рассуждающие в духе: «Вот сколько мне платят, так я и работаю». Но они не замечают одного: им так платят потому, что они, откровенно говоря, хреново работают. И если собрать всех этих хреново работающих и обеспечить их едой на всю оставшуюся жизнь, залечить все имеющиеся у них в семье зубы и дать кредит на поездку в Египет, как вы думаете, лучше он/она будет работать после этого? Уверена, что нет. Но если вдруг да, то эту редиску, нехорошего человека, нужно срочно гнать поганой метлой из компании. Получается, что мог, но не делал. А это уже попахивает вредительством.

HR-специалист всегда балансирует между бизнесом и людьми. И если придет время выбирать, HR должен выбрать бизнес. Потому что современный HR – это не девочка из отдела кадров с куцим набором знаний и умений, а полноценный бизнес-партнер, аналитик и стратег. А потому последнее, что должен делать HR – это реализовывать в компании стратегии менеджмента всеобщей благости. Он – правая рука собственника, отвечающий за самый дорогой ресурс компании – людей. И его задача научится считать людей, переводя действия в конкретные финансовые показатели. Любой маркетолог, если это действительно маркетолог, должен четко отвечать на вопрос: «Если я дам тебе рубль, сколько ты мне принесешь?». HR должен делать то же самое. Но многим гораздо приятнее сидеть на добрейших конференциях и слушать лекции про VUCA-мир и создание вовлекающей среды, избегая неприятных бесед на тему: «А кто за это, собственно говоря, платит?»

Если вы не знаете, с чего необходимо начать, чтобы выстроить систему работы с сотрудниками на основе реальных бизнес-показателей, не тяните до очередных черных лебедей:
Тренинг Тренеров с блоком по работе с персоналом на основе бизнес-показателей организации: аналитика, обучение, развитие.
Онлайн-курс HR Expert – по развитию стратегического видения системы HR-процессов в организации.